السريرية
المخططات وخطط العلاج والتاريخ المرضي والصور والروشتات. سجل ما وُجد وما فُعل، سريع بما يكفي لاستخدامه أثناء العلاج لا بعده.
المدونة
إدارة عيادة الأسنان: ما الذي يتغير فعلًا حين تكبر
إدارة غرفة علاج واحدة مسألة ذاكرة. وإدارة عيادة مسألة تنسيق. والنقطة التي يتوقف عندها الأمران عن كونهما شيئًا واحدًا هي حيث يتعثر أغلب أصحاب العيادات، وتصل أبكر مما يتوقع أحد.
النظام غير المرئي الموجود في كل عيادة
كل عيادة مُدارة أصلًا. فقبل شراء أي برنامج ثمة نظام: موظف الاستقبال الأقدم يعرف أي المرضى يحتاج تعاملًا خاصًا، والمساعدة تعرف ما الذي أوشك على النفاد، والمالك يعرف تقريبًا كيف يبدو الشهر الجيد. وهو يعمل، وكفء فعلًا ما دام الجميع في المبنى نفسه.
وما يجعله هشًا أن لا شيء منه مكتوب. فالعيادة تعمل على حفنة أشخاص يحملون الحالة في رؤوسهم. وتتدهور لحظة غياب أحدهم في إجازة، أو مغادرته، أو تكليفه بتغطية فرع ثانٍ.
فالسؤال المفيد ليس «هل نشتري برنامجًا»، بل «أي أجزاء طريقتنا في العمل توجد في ذاكرة شخص فقط، وماذا يحدث يوم لا تكون تلك الذاكرة هنا».
الوظائف الأربع التي يجب أن تغطيها إدارة العيادة
التشغيلية
المواعيد والغرف والموظفون والحضور والمخزون وحالات المعمل وأعمال المتابعة. الآلة التي تحول الخطة إلى يوم يحدث فعلًا.
التجارية
الفوترة والمدفوعات والتأمين وعروض الأسعار ونسب الأطباء والرواتب. كل ما بين تنفيذ العلاج وقبض ثمنه.
الإدارية
التقارير والصلاحيات والمقارنة بين الفروع وسجل التدقيق. معرفة ما حدث، والقدرة على إثباته.
أين تنكسر، وبأي ترتيب
تفشل إدارة العيادة بتسلسل يمكن التنبؤ به، ومعرفة التسلسل أغلب إدارتها.
أولًا يتوقف الجدول عن كونه موثوقًا: حجوزات مزدوجة، وتعارض غرف، وطبيب يصل إلى فراغ. ثم يبدأ المال بالتسرب بهدوء: أرصدة لا يتابعها أحد، ومطالبات تأمين مرفوضة لم تُعد، وخصومات تُمنح عند الاستقبال ولا يطابقها أحد. ثم تصير التقارير غير جديرة بالثقة، لأن شخصين يصونان نسختين من الأرقام. وأخيرًا وأغلاها، يتفتت الملف السريري: مريض عولج في فرع وتاريخه في مكان آخر.
لكل من ذلك جواب برمجي، ولكل منه جواب إجرائي أيضًا. والخطأ افتراض أن الأول يصلح الثاني. لن يقرر البرنامج من يتابع رصيدًا غير مدفوع، بل سيوضح فقط أن لا أحد يتابعه حاليًا.
الاختبار الذي يفصل بينهما
حين يخطئ شيء في العيادة اسأل سؤالًا واحدًا: هل كان بإمكان أحد أن يعرف؟ إن كانت المعلومة موجودة ولم ينظر إليها أحد فهي مشكلة إجرائية. يحتاج أحد أن يكون مسؤولًا عنها، وأن تكون له لحظة في اليوم يراجعها فيها. وإن لم تكن المعلومة موجودة أصلًا فهي مشكلة نظام، ولن يصلحها أي قدر من الانضباط.
الرصيد غير المدفوع الظاهر على ملف المريض منذ 6 أسابيع من النوع الأول. والمطالبة المرفوضة التي لم تترك أثرًا في أي مكان من النوع الثاني.
وأغلب العيادات لديها النوعان، ويستجيبان جيدًا للفصل بينهما، لأن علاجيهما مختلفان تمامًا. أحدهما حديث، والآخر عملية شراء.
أرقام تستحق أن تُدار بها
نسبة إشغال الكراسي
الساعات المحجوزة مقابل المتاحة، لكل كرسي ولكل طبيب. وهو الرقم الأكثر تفسيرًا لثبات الإيراد بينما يشعر الجميع بالانشغال.
نسبة التحصيل
ما حُصل مقابل ما فُوتر. والعيادة التي تفوتر جيدًا وتحصّل سيئًا عيادة تشعر بالنجاح وليست ناجحة.
الحضور
الغياب والإلغاء المتأخر كنسبة، لكل طبيب ونوع علاج. وهو مركز دائمًا تقريبًا، لا موزع بالتساوي.
قبول الحالات
عروض الأسعار المقبولة مقابل الصادرة. وهو أدق قياس للحديث الذي يلي التشخيص.
الفرعان يغيران السؤال، لا الحجم
يخطط أصحاب العيادات عادة للفرع الثاني كمزيد من الشيء نفسه: مزيد من الموظفين والمخزون والمواعيد. والتغير الفعلي أن الأسئلة التي كانت تُجاب بالنظر صارت تُجاب بالتقارير. والتقارير لا تعمل إلا إن عرّف الفرعان الأشياء بالطريقة نفسها.
فإن عدّ فرع العلاج مكتملًا عند إنهاء العمل وعدّه الآخر عند دفع الفاتورة، صارت كل مقارنة بينهما جدالًا حول البيانات لا قرارًا حول العمل. وهذا هو السبب الحقيقي لانتهاء السلاسل إلى نظام واحد لا عدة أنظمة: ليست البرمجيات، بل التعريفات.
والأمر الثاني الذي يتغير هو الصلاحيات. في فرع واحد تغطي الثقة أغلبه. وعبر فرعين يجب أن يقرر أحد من يرى المالية، ومن يغير سعرًا، ومن يصدّر قائمة المرضى. وهذه إجابات يفرضها نظام، لا تفرضها ثقافة.
ما الذي تصلحه أولًا
إن كنت تحاول تحديد نقطة البداية، فالترتيب الأسرع مردودًا غير مبهر: اجعل الجدول موثوقًا، ثم اجعل المال مرئيًا، ثم اجعل الملف واحدًا، ثم اجعل التقارير قابلة للمقارنة.
الجدول أولًا لأن كل ما بعده يعتمد على كون اليوم حقيقيًا. والمال ثانيًا لأنه موضع الخسائر، وهي تتراكم. والملف الواحد ثالثًا لأنه الأغلى في التركيب لاحقًا. والتقارير أخيرًا، لأن تقريرًا فوق بيانات غير موثوقة أسوأ من لا تقرير. فهو ينتج قرارات خاطئة بثقة.
والعيادات التي تفعل ذلك بهذا الترتيب تجد الخطوة الأخيرة شبه مجانية، لأن البيانات تكون قد صارت صحيحة أصلًا.
الأسئلة الشائعة
ماذا تتضمن إدارة العيادة؟
4 أمور: الملف السريري، والعمليات اليومية، والجانب التجاري من الفاتورة إلى الدفع، وطبقة الإدارة من تقارير وصلاحيات وتدقيق. والعيادة القوية في 3 منها ستظل تشعر بالفوضى.
ما الفرق بين إدارة العيادة وبرنامج إدارة العيادة؟
إدارة العيادة هي العمل. والبرنامج أداة واحدة له، والجيد منه يجعل المشكلات مرئية لا يحلها. وتحديد من يتابع رصيدًا غير مدفوع يبقى قرارًا إداريًا.
متى تحتاج العيادة نظام إدارة؟
أبكر مما تحصل عليه عادة. والإشارة العملية حين تصير إجابة سؤال روتيني، كم حصّلنا، ومن لم يدفع، وكم نحن ممتلئون الأسبوع القادم، تتطلب سؤال شخص بعينه بدل فتح شاشة.
ما المؤشرات التي ينبغي لصاحب العيادة متابعتها؟
نسبة إشغال الكراسي، ونسبة التحصيل، والحضور، وقبول الحالات. وهي مجتمعة تفسر أغلب الفجوة بين عيادة تشعر بالانشغال وأخرى مربحة.
ما الذي يتغير عند افتتاح فرع ثانٍ؟
الأسئلة التي كانت تُجاب بالنظر تصير تُجاب بالتقارير، وهي لا تعمل إلا إن عرّف الفرعان الأشياء بالطريقة نفسها. كما تتوقف الصلاحيات عن كونها مسألة ثقة، وتصير مسألة إعدادات.
هل دينتولايز نظام إدارة عيادات؟
نعم، مبني لعيادات وسلاسل الأسنان: المواعيد والمخططات والفوترة والتأمين والمخزون والرواتب وتقارير تعدد الفروع على سجل واحد.
شاهده على عيادتك أنت
30 دقيقة على طريقة عمل عيادتك فعليًا. نتصل بك خلال 24 ساعة.